"What's most important is invisible to the eye."

~ Jonathan Day ~

Toelichting signalen

De manier van omgaan met kennis

Het belang dat overal aan kennis wordt toegekend staat in schril contrast met de manier waarop in de praktijk met kennis wordt omgegaan. In de dagelijkse praktijk wordt veel van de reeds aanwezige kennis niet gebruikt. Leren, veiligstellen en uitwisselen van ervaringen geschiedt veelal ad hoc of helemaal niet. Verder verdwijnt veel kennis door decentralisatie, afslankingsoperaties en natuurlijk verloop van personeel. Dit wordt nog eens versterkt door het met pensioen gaan van de babyboom generatie.

De manier van omgaan met incidenten

Ongewenste gebeurtenissen en verstoringen in de bedrijfsvoering komen voor op alle niveaus in de organisatie. Echter steeds weer blijkt dat veel van deze incidenten eigenlijk "predictable surprises" zijn ofwel ze waren te voorkomen. De schade die daarbij ontstaat is groot. Op jaarbasis kunnen we denken aan 10-30% van de omzet, tot zelfs het in gevaar brengen van het voortbestaan van de onderneming. Met name de kleinere fouten en middelgrote fouten veroorzaken gezamenlijk de grootste schade. In de dagelijkse praktijk worden juist die incidenten vaak verzwegen en oogluikend toegestaan. Ze worden geaccepteerd als een "fact of life".

In veel bedrijven worden incidenten geassocieerd met "zoeken van een zondebok". Daar worden incidenten dan ook zoveel mogelijk verzwegen. In excellente organisatie worden incidenten echter gezien als kansen om te leren. Het melden van incidenten wordt daar juist aangemoedigd. (zie bv. GOOD TO GREAT van Jim Collins)

Het omgaan met complexiteit en veranderingen

Organisaties staan voor de uitdaging om tegelijk te voldoen aan (1) de steeds veranderende eisen die de markt stelt en (2) in staat te zijn om de eigen operationele processen steeds voldoende snel te verbeteren en indien nodig de organisatie aan te passen (re-engineeren). Daarbij is het niet langer voldoende dat elk organisatie onderdeel afzonderlijk wordt verbeterd. Het gaat om het geheel. Bovendien wordt snel en doeltreffend kunnen veranderen van de organisatie steeds meer een must. Echter de praktijk laat zien dat meer dan 70% van de reorganisaties mislukken / niet het gewenste resultaat opleveren.

Wat ontbreekt is een goed inzicht in hoe de eigen organisatie echt werkt en hoe het werkelijke potentieel van mensen kan worden vrijgemaakt en gebruikt. Het is dan ook niet verwonderlijk dat noodzakelijke verbeteringen pas laat worden gesignaleerd en dat de uiteindelijk doorgevoerde organisatieveranderingen, die eigenlijk in de blinde – zonder kennis- worden uitgevoerd, vaak niet de gewenste resultaten opleveren. (Het is geen uitzondering dat daarbij veel fatale fouten worden gemaakt.) Nieuwe veranderingen worden dan onontkoombaar. Voor dat je het weet beland je in een vicieuze cirkel waarbij de organisatie wordt overvoerd (lam geslagen) door elkaar in een snel tempo opvolgende organisatieveranderingen.

Het tegen zijn grenzen aanlopen van de individuele medewerker

Juist nu bedrijfsprocessen steeds meer bestaan uit kennisprocessen bepaalt de manier waarop de individuele medewerker met zijn kennis- en energieprocessen omgaat een cruciale rol bij het succes van een organisatie. De individuele kennisprocessen - zoals bv. de bereidheid om kennis te delen, kennis van anderen toe te passen en kennis te creëren – zijn vaak van levensbelang en niet af te dwingen.

Ondanks de vorderingen in de technologie wordt binnen bedrijven steeds meer geëist van de medewerkers. Hoewel de "buitenwereld" sterk verandert en steeds hogere eisen stelt, blijft de mens zijn innerlijke kennis- en energieprocessen nog steeds op dezelfde (oude) manier gebruiken. Helaas beseft de mens niet dat hij hierdoor steeds meer vergt van een klein stukje van zichzelf! De gevolgen van dit alles worden al maar zichtbaarder. Steeds meer mensen lopen daardoor (steeds vroeger) tegen hun grenzen aan. Voorbeelden daarvan zijn: langzaam leren van praktijkervaringen, beperkt delen van kennis, angst voor verandering, medewerkers die steeds vroeger minder gaan presteren, verstoring van privé leven, ziekte, burn-out, etc. Boven op dit alles komt ook nog eens de vergrijzing van de medewerkers met de daaraan gekoppelde (geaccepteerde) afname van de productiviteit.

Het vervelende is dat de hierdoor veroorzaakte productieverliezen voor een groot deel onzichtbaar zijn. Zo zijn de kosten tgv. productieverliezen die zijn veroorzaakt door gezondheidsgerelateerd presenteïsme (werken met hoofdpijn, rugpijn, astma, depressie, etc) vele malen groter (3 – 8 keer) dan die tgv absenteïsme en arbeidsongeschiktheid. Een typerend voorbeeld uit de praktijk is weergegeven in onderstaande figuur (ref. Paul Hemp, HBR 2004).

Figuur: Verdeling van ziektegerelateerde kosten
(ref.: Paul Hemp HBR 2004)

Door dit alles wordt de mens steeds meer de beperkende factor ipv. een bron van ongekende mogelijkheden. Niet beseft wordt dat niet de mens maar het mensbeeld de beperkende factor is!

De manier van omgaan met energie in organisaties

De energie die binnen organisaties wordt gebruikt voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen staat vaak in schril contract met de energie die in principe aanwezig is resp. te mobiliseren is. Enkele getuigenissen daarvan zijn:

De lage vitaliteit van organisaties

Het resultaat van dit alles is dat veel bedrijven een lage levensverwachting en lage vitaliteit hebben. Zo is de gemiddelde levensverwachting van de Fortune 500 bedrijven 40 – 50 jaar en zijn veel van de Fortune 500 bedrijven van 10 jaar geleden nu niet echt levensvatbaar meer. Eigenlijk zijn veel op het oog succesvolle, op basis van puur de huidige fin. cijfers, bedrijven door en door ongezond. De medewerkers van die bedrijven ervaren niet dat hun bedrijf lijdt aan een lage levensverwachting. Zij voelen de slechte gezondheid van het bedrijf aan als stress op het werk , eindeloze strijd om de macht en de leiding, cynisme en gelatenheid die wordt veroorzaakt door een werkomgeving die de menselijke fantasie, energie en toewijding eerder verstikken dan opwekken.